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邵芸研究员《中国财经报》谈科研项目与资金管理
时间:2014-07-09

  20143月,国务院《关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》文件出台。遥感地球所邵芸研究员作为十八大党代表及科研一线人员代表,就《意见》接受了《中国财经报》记者的采访。612日,《中国财经报》第7版、8版分别刊发了相关报道。 

  在第7版的《科研项目和经费改革·经费监管篇》中,邵芸表示赞同建立信用记录制度,报道原文如下: 

  我觉得《意见》非常好,我仔细看了一下,科研人员普遍关心的问题都有了回应。最深的感受是总体目标中明确提出了“加快建立适应科技创新规律”的科研项目和资金管理机制。科学研究是人类的高级智力活动,是人类智慧的重要体现,具有一定的特殊性,国家科研项目的资金管理理应尊重科学研究自身的规律。创造卓越的科研成果需要人才和环境等刚性条件,更需要高效合理的管理和资金支持,后者作为弹性条件起着杠杆的作用,具有事半功倍的效力,实在是太重要了! 

  对科研经费预算和使用管理的改革是《意见》的最大亮点。《意见》为科研经费的预算和使用制定了一个更为合理、清晰、明确的规则。这一方面是对科研人员的解放,根据科研活动的实际需求来制定预算,并根据科研活动的进程,适度调整预算计划。另一方面也是对科研人员的约束,无论是科技人员还是科技管理人员都应该遵守规则。体育比赛为什么能够吸引大家?首先,比赛的规则是合理的,就像本来是打乒乓球的,可你非要给他制定一个足球规则一样,那肯定打不好。其次,因为它的比赛规则公平公正透明规范,既约束运动员和教练,也约束裁判员,还有观众监督,观众是不愿意看假球的。所以,制定一个合理的规则非常重要,而大家养成遵守规则的习惯也很重要。比如,我做一个研制软件的科研项目,就是编软件做系统,需要的就是人员费和仪器设备费,只需要非常少量的材料费,基本不需要燃料动力费。但是,我们在新疆罗布泊的科研项目,那是要去沙漠腹地的,严重缺水,在青藏高原的野外工作,则是严重缺氧,在这些地方工作,所有的给养都要从外面带进去,必须要雇当地的人开车,路况极差,甚至根本没有路,对车的要求很高,几十万的越野车甚至都走不了那个路,需要更强劲的越野车,甚至沙漠车,这类科研项目就需要大量的差旅费和燃料动力费。以前,不管做什么样的科研项目,都要按照固定的百分比做预算,用经费。一方面我们需要的经费严重不足,另一方面有些款项我们根本花不完,真是太难为我们了。这次修改的办法适应了科技创新的规律,根据实际情况做预算,调整预算,既避免了浪费,也不会逼着科研人员作假,从制度上进行了明确和规范,非常好。 

  《意见》还规定要建立信用记录制度,我十分赞成。科学家们要重视自己的信誉,视自己的信誉为生命。无论是项目的评审专家也好,还是项目的执行专家也好,都应该把自己的信誉看得很重很重。从国家管理层面来讲,信用应该作为考核科学家很重要的一个指标,别让信用好、老老实实做学问的科学家吃亏。信用黑名单制度的建立,我觉得一方面约束了科学家,另一方面也约束了政府管理部门,大家都要把信用当回事。 

  在第8版的《科研项目和经费改革国际经验篇》中,邵芸提出“‘双重领导’下的科研项目管理”,报道原文如下: 

  我曾在美国宇航局喷气推进实验室做了近半年的高级访问学者,还特意拜访了喷气推进实验室空间与地球科学计划主席CharlesElachi院士,详细了解了喷气推进实验室的情况,其管理策略与运作方式有许多地方值得我们学习和借鉴。中国科学院遥感与数字地球研究所雷达遥感研究室主任邵芸告诉记者。 

  喷气推进实验室创建于1936年,前身为加州理工学院的宇航实验室。由冯·卡门教授领导的6人科学家小组创建。我国著名科学家钱学森即为6人小组成员之一。实验室的最初研究对象为火箭,是世界空间科学与技术的发祥地。经过60多年的发展,今天的喷气推进实验室已经是美国宇航局下属的最重要的实验室,拥有雇员近l万人,年科研经费l4亿美元。实验室的两大支撑科学计划就是火星探测计划空间与地球科学计划。其中,空间与地球科学计划的研究经费约占一半。 

  喷气推进实验室的行政领导是加州理工学院,其成员名义上都是该大学的雇员,但其学术领导是美国宇航局,实验室90%的科研经费来自于此,所有的仪器设备、基本设施与固定资产都属于美国宇航局。这样的双重领导既给了实验室以私立大学灵活高效的管理机制,同时,又使实验室所承担的自然科学探索与行星探测研究有了强大的经济保障。 

  喷气推进实验室的工程技术人员和科研人员都属于工程与科学部。这个部按学科分成了3个中心,7个研究室及若干学科中心、研究室,均设经理和副经理各1名,下设部门,仍设经理和副经理各1名。这些经理和副经理的职责主要是人员管理,使每个所辖的雇员都能在项目研究工作中发挥最佳作用。其他的4个部仅管理项目与经费。这里没有具体从事科研工作的人员,只有项目经理与项目科学家,他们的任务分别是项目管理和项目研究指导。当他们或其他的首席科学家争取到项目后,即寻求合适的科研与工程技术人员,并商量人员使用的有关细节。当项目结束后,科研与工程技术人员仍然回到原单位等待下一个项目。这种管理机制,使人员成为流动的棋子,保证每个棋子能在最佳的位置上发挥最好的作用,人围着项目转,而不是项目围着人转,使人员才干与项目需求达到完美的结合。 

  喷气推进实验室的成员,除大量的业务运作人员以外分成两类,一类是科研人员,另一类是工程技术人员,两者有明确的分工和不同的考核标准。科研人员的考核依据,主要是期刊论文、基础理论研究突破、自然科学新发现、新型传感器或航天器的设计,而工程技术人员则负责传感器、航天器的工程实现及运行维护,传感器、航天器的成功发射与运行就是考核目标。晋职和上述的考核标准紧密相联。晋职申请一般在任现职5年后提出,本人撰写自我评估报告,然后由申请者所在的项目的负责人及上级主管部门一起决定能否晋职。 

   我所在的部门中,约有150人,大部分为科学家,竞争十分激烈,要求很高。业务运作人员约l0人,多数为秘书。工资是因人而异,各不相同,并且是保密的。科学家的年薪在6万美元左右,但高级科学家和高级行政人员的年薪为l0万美元左右。工资根据职称由研究室经理和项目负责人商量决定,一般只升不降。但如果没有项目做,也就意味着没有工资可领了。有工作,就会有一切,没有工作,就会一无所有。所有的人都会把工作放在第一位。这种自利的高薪牵引制,使得科研人员自觉自愿地投人科研工作,而管理人员则着重于结果管理,而非过程管理。邵芸说。 

  报道链接: 

  http://www.cfen.cn/web/meyw/2014-06/12/content_1094810.htm 

    http://www.cfen.cn/web/meyw/2014-06/12/content_1094812.htm 

    

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